团队效能是每个组织都坚信非常重要的大事,因为那意味着成果、投入产出比和组织的长远可持续发展。在中国当下追求绿色可续、高质发展的时代大背景下,如何打造高效能团队,是每个组织都应有所作为的课题。只不过,当代表组织的管理者们,真正着手改善团队的效能时,会发现这课题远比想像的复杂,除了心中没有蓝图而迷茫外,过去积累下来的问题还让人感到有心无力。最终,管理者挣扎于追求业务发展和团队低效的双重压力。在这样的高压下,管理者想通过个人努力实现突围,是非常渺茫的事。于是,求助外部力量,比如培训、咨询,是不少组织的选择。
即便求助外部力量,管理者们依然会发现收效甚微,改善效能的希望很快就破灭了。背后主要有两大原因。原因之一是,外部管理专家所传授的知,与组织内部的行,存在巨大的鸿沟,因为外部专家的理论和方法,是经过抽象和萃取的,与组织所需的场景化解决方案并非一回事。原因之二是,目前市面上的管理类培训与咨询,大多缺乏纵向与横向的体系性,虽有类似BLM、IPD这样的方法论,但因为解决不了中基层的具体现实问题,而很难取得好的效果。对于大部分组织来说,低效的最大的痛点不是战略、流程层面的宏大叙事,而是中基层的赋能与激活。
一、培训要点
课程的方法论,源于导师在阿里巴巴做技术经理和拟上市公司做高管,共计超过十年管理经验的总结。导师提出了全新的“全面效能”概念,并通过出书立著的方式,希望改变中国当下,组织与员工已形成的零和博弈,以及职场人士有工作没生活和丧偶式育儿的糟糕局面。《全面效能:从个人发展到团队进化的方法论与实践》这本书,如果用一句话来总结,那就是“让人回归为人”。其中的“人”,包含了普通员工和管理者自己。
全面效能的核心底层逻辑由两个模型组成。第一个模型是个人发展双螺旋模型(如下图所示)。今天的中国社会,物质文明已相当发达,更多的人开始追求精神文明,在这样的大背景下,个人的发展不应过于聚焦于职业发展,而应让自我发展与职业发展并重。由于生活与育儿才是自我发展的主阵地,所以这个模型也在强调,应通过平衡工作与生活实现两者的双向斌能,而非将工作与生活变成一道单选题。平衡工作与生活是手段,让个人重视职业发展的专业化和职业化,从而有更多的时间投入于生活和育儿。也即强调个人职业成长的同时,也应承担好家庭的责任。
第二个模型是团队效能动力模型(如下图所示)。这个模型将个体效能与团队效能有机地结合在一起,为个人与团队效能的提升提供了蓝图。不难发现,要改善团队效能,需要从多个维度着手,并非只是调整组织架构、引入流程那么简单(注:组织架构和流程包含于“工作流程”中,图中并没细化列出)。
从管理理念上,全面效能强调人性化管理和自组织管理。人性化管理的目的,是尊重员工对工作环境的要求,让员工能更好地安排工作与生活,帮助员工全身心地投入工作。人性化管理,还意味着释放员工的自主性。自组织管理,是为了激活每个人的自驱力,一方面减轻管理者的负担,另一方面发挥员工的潜能和创造力。
二、课程特色
课程从设计上,解决了客户选择培训课程的难点。客户在选择培训课程时,对培训完后的切实收益,是非常重要的考虑点。基于此,本课程的设计包含了共创会环节,帮助学员解决在日常工作所面临的真实问题。
特别重视团队文化氛围的建设。培训内容虽包含对人、团队和组织三大维度,高效能要素的立体呈现,但如果没有合适的团队文化氛围,好些要素就无法发挥作用,也就没法让团队通过持续优化的方式,奔向高效能。
课程内容的组织,瞄准影响团队效能的关键瓶颈。短短二天的培训,不可能解决组织低效的所有问题,何况即便有方法论在手,组织也应采取从最低效的方面着手,以更快见效的方式,去激励参与改善团队效能的每个人。基于此,高效开会、自组织项目管理,这些能很快提升整个团队效能的内容,被放到了课程中。
给学员创造了沉浸式的学习体验,可作为团队建设的一种有效形式。
三、培训目标
1、掌握高效能团队组织方法,并能在实际项目过程中灵活应用。
2、对实践过程中对团队有深刻的理解,确保团队走向更高层次的成功。
3、通过问题分析与系统思考,对团队效能进行优化与改进。
培训对象
1、想提高团队效能和激活团队个体的任何管理者。
2、对团队效能非常关心的非管理者,比如HR、项目经理、营销侧人员。
3、学员在参加课程时,能放下身段,以空杯的心态,积极参与和勇敢面对冲突的姿态。
培训内容
课程由共创会、工作坊和讲授三种形式组成。以下各部分内容为了学员学以致用和体验良好,老师会基于现场的情况,对顺序进行调整或穿插。
第一部分:共创会
目的:通过解决学员的具体问题,帮助他放下内耗的同时,掌握改善团队文化氛围的方法。
思路:
这是整个培训最开始的部分。通过设置这个板块,让学员分享自己在工作中碰到的困惑,通过大家讨论和导师给出指导建议的方式,让学员掌握如何解决那些消耗自己心理能量的问题。这个环节中通常会出现类似以下这样的问题:
类似以上这些问题,可以说每个团队都会有,是管理者在日常工作中所面临的具体问题。这些问题的背后,是管理者没有找到有效的办法去解决是一方面,另一方面也意味着,他不能很好地培养良好的团队文化氛围。当管理者面临这些问题却无解时,通常他的团队是低效的,因为内耗大。
这个部分需要学员有很好的参与度,以及开放的心态。从客户的角度,可能会担心这个部分会带来不可控的负面现象,而导师却不这么认为。在导师看来,高效能团队的文化氛围,应当包含共情、透明、开放、互信、有序、批评、肯定、冲突和闭环这九大要素,其中的批评与冲突,正是学员需要学会去面对和运用的。有担心是正常的,但团队要变得高效能,学员就得学会接受批评和处理冲突,这是带领团队走向高效能,必须跨过去的关键一步。
内容:
这块主要以学员参与为主,导师引导为辅。要取得良好的效果,对导师的实践经验和认知水平要求相当高,也通过这个环节能很好地检验导师的真实技术管理水平。
开场会采用一定的游戏、自我介绍等做破冰。
结束后,会讲解组织身份标识模型和团队文化氛围,以及高效能团队文化氛围的九要素。
第二部分:高效开会工作坊
目的:帮助学员掌握如何高效开会,掌握PDCA方法全方位提升团队执行力。
思路:
低效开会,对于团队效能的杀伤力非常大。就导师在阿里巴巴十年的工作经历来看,除了他自己的团队外,基本没有看到过高效开会的团队。低效会议的主因有这么几点:
开会看似非常简单的一件事,但因为没有注意以上问题,而带来了巨大的浪费。开会所需的PDCA方法,应成为每位职场人士都应掌握的基础技能,当个体做事注重闭环时,整个团队的效率就会获得巨大的提升。
另外,运用自组织项目管理方法,是实现团队自组织管理的有效举措之一。为此,需要每位团队成员都掌握高效开会的技能,以便通过项目管理周例会,确保项目有质效地推进。
内容:
继承第一部分共创会的内容,设置“如何提高团队效能”这一主题,由学员共同开会形成会议纪要。通过模拟多次会议,学习如何高效开会。
会议中暗地安排多个角色,给到他们任务卡,让他们在会议中扮演任务卡所指派的角色。
这个工作坊还将穿插如何用好邮件,去提升协作效率。内容大纲如下。
高效会议
用好邮件
注:需要提前了解客户是采用什么邮件客户端工具。
第三部分:自组织项目管理工作坊
目的:让学员理解自组织项目管理的价值,使学员掌握自组织项目管理方法。
思路:
以立项的方式推动各项工作的开展,是很多组织所采用的方式。传统的项目管理,通常有专职的项目经理去主持。这种方法的问题在于,项目成员因为没有很好地掌握项目管理技能,使得项目运作起来没那么顺畅。当项目经理的能力与数量变成瓶颈时,就会很大程度地制约组织的效能。
另外,有些组织处于整天忙于救火的状态,正是因为没有掌握,以立项的方式推进关键工作。立项不只是一种授权,还是责任到人的重要举措,能很好地发挥项目负责人的主动性,激发项目负责人的潜能。
自组织项目管理所倡导的是,人人都是项目负责人。这样做的好处是,当每个人都有负责项目的经历时,就能很好地体验到协作的重要性,帮助他很好地理解项目管理中的难点和注意事项,本质是做中学的思路。当个体作为项目负责人时,他就不得不面对和应对项目推进过程中的风险与问题,这能很好地提升他的自我管理能力,增强自己的职业技能。
当然,自组织项目管理有一套方法需要掌握。而这套方法不在于其像PMP那样正式,而在于简单有效。这一工作坊可以采用如下的这些问题做牵引:
通过这些问题的讨论,可以让学员更好地理解项目运作中的低效,以及如何通过立项去提效,让学员对引入自组织项目管理的背景,有深刻的认识。
进一步,与学员共同探讨项目管理的具体方式,其中就会引出自组织项目管理的具体行为。
内容:
以学员工作中项目管理方面的问题为牵引,帮助学员理解项目管理为何很重要,为何人人都应成为项目负责人。通过工作坊,让学员掌握自组织项目管理方法。本工作坊所涉及的内容如下。
敏捷的项目管理
第四部分:导师讲授
目的:让学员对全面效能有整体的认识。
思路:
以个人发展双螺旋模型和团队效能动力模型为底座,逐步展开介绍其他模型,以及团队效能动力模型中的各变量。讲授的过程中,会引导学员参与讨论,以便学习体验与效能。这块内容可以基于客户的情况做选择。
那些堪忧的职场现象
职业发展的定律
个体发展双螺旋
改善效能的方法论
使沟通成为润滑剂
打造流程化组织
培育文化氛围的土壤
让绩效成为镜子
用目标牵引发展
发挥激励的激发效果
以自我管理做舵手
构建知识智库
用好专业技能做价值创造
掌握价值变现的业务技能
汇款、微信转帐
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